Maria ottosson Medarbetarskap

”Men handlar det inte väldigt mycket om mod?” säger HR- chefen mitt emot mig. ”Mod hos chefen att ge ifrån sig ansvar, och mod från medarbetaren att ta emot”. Vi blir tysta en stund och tittar ut genom fönstret. Vi har suttit en lång stund och talat om medarbetarskap, detta kraftfulla och ständigt aktuella ord som många organisationer, HR- avdelningar och chefer livligt diskuterar och vill se mer utav. Det skrivs böcker om ämnet, artiklar och blogginlägg. Definitionerna är många och spretar i olika riktningar, men i grunden handlar det om att du som medarbetare skall ta och känna ansvar, hantera problem, bemöta andra med respekt och arbeta mot gemensamma mål.Förmågan att ta ansvar för egen utveckling och att finna balans mellan arbete och privatliv kan också infogas i begreppet medarbetarskap. Och att vara lojal!

Redan på 1970- talet började man tala om medarbetarskap, men det var först på 1990- talet som det blev ett begrepp i samband med de stora arbetsorganisatoriska förändringar som spred sig i det svenska arbetslivet. Organisationerna blev platta och självstyrande. Medarbetarna förväntades kliva fram och bli mer aktiva, självständiga och delaktiga, chefernas roll blev att leda med ett mer perspektivpåverkande förhållningssätt. Trots att vi vet att ett starkt fungerande medarbetarskap skapar framgång för både organisation och individ, finns det fortfarande en viss avvikelse mellan idealen om den ansvarstagande medarbetaren, den skickligt coachande ledaren och den faktiska verkligheten. Varför är det så svårt?

En del av utmaningen kan finnas i toppen. Om vi inte har strukturer, system och processer som stöttar beteenden som är kopplade till att stötta medarbetarskap, kan vi kanske inte heller räkna med att det fungerar hela vägen ut i organisationen. Förankrade värderingar är en del av en sådan struktur. Rätt belöningssystem och KPI: er är en del av organisationens system. När dessa riktas åt samma håll och kopplas till våra handlingar finns en möjlighet att påverka beteendet uppifrån. 

Det handlar naturligtvis även om människorna i toppen och på övriga chefsnivåer. Vilka de är och vad de gör för att leva och kommunicera företagets värderingar. Att de förstår sina olika roller som arbetsgivare, ledare och medarbetare. Man kan inte förvänta sig ett starkt medarbetarskap om det inte finns ett minst lika starkt ledarskap på plats- åtminstone inte på lång sikt. Ett gott ledarskap främjar ett gott medarbetarskap, vilket innebär att medarbetarskapet i stor grad är beroende av en chef som kan sätta ramar, följa upp och ge feedback, kommunicera, och vara intresserad av både det egna och medarbetarens arbete och resultat. Vi talar om ett ledarskap som förenar lyhördhet, uppmuntran och krav där man vågar släppa ifrån sig ansvar och befogenheter med den tillit (och mod?) som det kräver.

Så har vi grupperna och teamen. Vågar jag säga vad jag tycker? Går det att utveckla och utvecklas utan konflikt?  Finns det plats i gemenskapen? Räknar ni med mig? I gruppen är alla möjliggörare, både för sig själva och varandra. Gruppens medlemmar kan göra det möjligt att trivas tillsammans, men också göra det fullständigt omöjligt. Gemensamma spelregler (som efterföljs), tydliga roller och uppgifter är en början, men även att utforma förhållningssätt, medvetenhet och ansvarskänsla för gruppen. Samarbetet stärks där det finns gemenskap mellan medarbetarna, och gemenskap stärks där man kan lita på gemensamma regler och strukturer. Medarbetarskapet utvecklas i samspel med andra, genom ständig och öppen kommunikation där man får en möjlighet att testa idéer, utveckla färdigheter och skapa mervärde för sig själv, varandra och organisationen. En organisation där väggarna tål en konflikt eller två, för att man förstår att det behövs och ibland är alldeles nödvändigt för att egen och gemensam utveckling skall kunna äga rum.

Medarskap måste löna sig på något vis för individen för att det skall kunna växa sig starkt. Initiativ, engagemang och ansvar är något som man själv kan ta tag i, och tar- om man får något tillbaka. Individen själv äger sitt medarbetarskap och kan göra vad hon vill med det. Om behov, mål och resultat går att kombinera är det lättare att känna arbetsglädje, lust och engagemang.  

Så för att återgå till samtalet där vi började, där vi talade om vad medarbetarskapet innerst inne handlar om så är mod en viktig ingrediens, som främjas av tillit, samspel, självkännedom, struktur och system. Om vi hittills, sedan 1990- talet, tyckt att det varit lite fram och tillbaka med medarbetarskapet, så är det är nya tider nu. I dagens och morgondagens organisationer finns det inte längre något utrymme för något annat än ett starkt och modigt medarbetarskap. Det håller inte att vänta eller att avvakta tills nuvarande omorganisation har satt sig. Vi behöver kliva fram i detta nu och bidra med allt som vi kan bidra med, på alla nivåer.

HR- chefen är kvar i sina funderingar. ”Jag tror att vi måste medvetandegöra medarbetarskapet som framgångsfaktor för både organisationen och individerna”. Exakt så! Allt finns ju där, det är bara att sätta igång!

 

Om du vill veta hur vi på AS3 stöttar organisationer, grupper och individer inom områden knutna till medarbetarskap är du varmt välkommen att höra av dig direkt till oss på 08- 729 17 70 eller till Maria Ottosson på  maro@as3.se alt Miléne Strömqvist på mvst@as3.se. För mer tankar och reflektioner kring medarbetarskap rekommenderar jag bland annat böckerna Flyt på jobbet- en bok om medarbetarskap av Annette Bosell och Annika Ploghammar, och Medarbetarskap: från ord till handling av av Stefan Tengblad, Freddy Hellsten, Christer Ackerman och Johan Velten. 
Kontakta mig

Vill du få mer information om våra tjänster? Skriv dina kontaktuppgifter så kontaktar vi dig!